Владимир Букреев: «Всё, что зарабатываем, мы используем для развития»

— Почему вы, человек молодой, решили заняться таким необычным бизнесом?

— Именно потому, что молодой. Если бы мой возраст приближался к пенсионному, то я мог бы просто не успеть реализовать все намеченные цели. Но в 33 года у меня есть своего рода карт-бланш по времени и чёткое понимание того, чем заниматься в ближайшие 10–15 лет. По специальности я маркетолог, кроме того, окончил аспирантуру по экономике и управлению народным хозяйством. Затем получил степень MBA в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, где и освоил основные методы и инструменты построения бизнеса. Главное, что я понял: всё время появляются новые рынки, и ключевым является умение увидеть такое направление деятельности, которое, подобно «голубому океану», предоставляет колоссальные возможности и открывает потрясающие перспективы. И я сумел найти для себя такую нишу.

По статистике, в России более 40% населения составляют пожилые люди. Раньше, когда наше государство было социальным, задача заботы о них решалась через систему здравоохранения и социальной защиты. Сегодня государство предлагает заняться этим вопросом бизнесу. Поэтому и появились новый рынок услуг и такое понятие, как социальный предприниматель. Кстати, думаю, будучи сам предпенсионного возраста, я, возможно, удачнее строил бы диалог с пожилыми людьми, но имел бы существенно меньший деловой успех — в том числе потому, что на зарождающихся рынках требуется много креатива.

Творческий подход необходим в решении самых разных вопросов. Во-первых, очень сложна модель привлечения новых клиентов. Все существующие на сегодняшний день рекламные каналы достаточно дороги. Если выбирать привычные, традиционные способы, такие как щиты наружной рекламы, радиоэфиры и т.п., клиентов мы не заинтересуем. Вернее, потратим столько денег, что нам самим этот бизнес покажется неинтересным. Если рассматривать интернет-маркетинг, то это для нас очень сложная сфера, требующая специально разработанной методики.

Простой пример. В Москве для продвижения пансионатов нужно тратить от 150 до 200 тыс. руб. в месяц. Наша формула вписывается в диапазон от 80 до 100 тыс., но пока мы методом проб и ошибок не приобрели опыт, она потребовала достаточно больших вложений в специалистов. В итоге мы нашли собственный путь. Это совершенно новая модель продвижения, показывающая, по какому каналу приходят запросы и что заинтересовало потенциального клиента, и подстраивающая под эти запросы контекстную рекламу в поисковых системах. Наш метод позволяет существенно сэкономить издержки на маркетинг, который, тем не менее, крайне необходим, потому что это — инструмент поддержания постоянного спроса. А на сэкономленные деньги можно привлечь большее количество ритейлеров, т.е. посредников, которые будут продавать наши услуги конечному потребителю.

Второй момент. Наш бизнес уникален, поэтому его нельзя «подсмотреть» или воспользоваться опытом Европы, Япо нии, США и других стран. Поэтому мы выстраиваем свою работу, исходя из сложившихся экономических реалий и отталкиваясь от собственных возможностей. Чтобы отладить все процессы ухода за пожилым человеком и повысить их качество, нужна немалая доля креатива. Обыкновенная сиделка лишь выполняет некие санитарно-гигиенические требования. Личного контакта между ней и тем, о ком она заботится, как правило, нет. А ведь это очень важно. В чём разница между больницей и пансионатом? В пансионате решена проблема живого общения, взаимодействия. Это — второй дом. У нас пекут пироги, организован досуг, звучат песни под гармонь…

Кстати, еще один наш особый проект — «Дневник пожилого человека» — начинался как «обязаловка», но со временем вошёл в практику, стал нормой. Была разработана коротенькая анкета с вопосами о детстве, профессиональных успехах, интересах и с просьбой вспомнить какие-то забавные истории. Сиделки все эти рассказы записывали на диктофон. Конечно, нельзя после этого оставаться безучастным к тому, с кем ты работаешь. Таким образом мы устранили барьер между персоналом и нашими подопечными; они стали друзьями; по меньшей мере, товарищами.

Третий фактор. Есть ситуации, когда необходимо знать, выполняются ли процедуры, прописанные в обязанностях сиделок в течение дня, соблюдается ли режим. Как это проверить? Нужно физически находиться в каждом из пансионатов или держать там людей, которые будут докладывать о состоянии дел. Но мы нашли другой вариант. У каждой из сиделок есть смартфон. Периодически он используется так: сходили на прогулку, провели какое-то мероприятие, отметили день рождения — сделали несколько снимков. Создаётся база фотографий, которые автоматически вы- гружаются в «облако», и к ним имеют доступ родственники и руководство.

Следующий момент. Как организовано личное пространство в других пансионатах? В помещении, скажем, в 30 кв. м можно разместить шесть кроватей, и оно будет выглядеть, как больничная палата. Мы ставим три-четыре кровати. Однако соседями могут оказаться, например, человек с переломом шейки бедра, который не в состоянии двигаться, но находится в здравом уме, и пациент с деменцией, который всё забывает и живет в собственном мире. Первому некомфортно рядом со вторым, их необходимо разделить, но как? Строить маленькие боксы? Они дороги и неудобны.

Мы индивидуализировали проживание за счёт штор. Пожилые люди могут зашторить свою кровать слева, справа и спереди — получается отдельная комнатка. К тому же у каждого есть маленький телевизор и наушники. Таким образом, большие комнаты превращаются в индивидуальные. Для нас это почти ничего не стоит, а для человека — совершенно другой уровень комфорта, другой уровень качества жизни. Если пришли родственники, тоже можно спокойно уединиться.

Кроме того, мы используем принципиально новую конструкцию кровати отечественного производства. Один из наших инвесторов, владелец предприятия в Ярославле, попросил обобщить опыт эксплуатации функциональных, т.е. медицинских кроватей, у которых двигаются спинки, ножки, другие детали, и сообщать, что нравится либо не нравится при использовании этих изделий. С учётом нашего опыта родилась целая линейка функционального оборудования, различные модели кроватей, прикроватных столиков и т.д. И всё — российского производства. Ни одна сеть пансионатов этим больше не занимается. У нас еще нет сертификата на эти изделия, но опытная эксплуатация фактически началась. Они нужны многим, хотя мы разрабатывали их, решая конкретную задачу организации личного пространства пожилого человека. Нам необходима была мобильная, дешёвая и прочная функциональная кровать, благодаря которой создаётся принципиально иной уровень комфорта.

Думаю, что сервис такого рода оказывают пансионаты, которые просят за свои услуги от 60 тыс. руб. в месяц и выше. Мы же работаем в сегменте 30– 40 тыс. по Москве и до 30 тыс. в регионах. В эту сумму входит полный комплекс услуг. Есть знаменитые слова Генри Форда о том, что если ты хочешь быть лидером на рынке, нужно сделать что-то очень качественно и очень дёшево. Так делаем и мы, и впредь будем делать.

— В вашем рассказе я услышала противоречие. С одной стороны, если бы вы были старше, то достигли бы лучшего понимания нужд пожилых людей. Но всё то, о чём вы рассказываете, вся логика принятия решений говорит о том, что вы как раз прекрасно их понимаете. Что же вы имели в виду?

— Всё просто. Если бы я был в возрасте выше среднего, то сразу бы понимал, что нужно пожилому человеку. А так мне приходится изучать всё шаг за шагом. Пример. Есть клиенты, которые хотят поселиться в пансионате, но им требуется медицинская перевозка. Я приезжаю к ним, не сообщая, что являюсь директором — они могут думать, что, допустим, это экспедитор. Поэтому рассказывают мне, не стесняясь, как приняли своё решение, какие рассматривали варианты, почему остановили выбор именно на пансионате «МИРРА». А я внимательно слушаю и анализирую, ведь наша цель — обеспечить этим людям достойное качество жизни. В месяц происходят две-три такие встречи, т.е. уже накоплен некоторый опыт.

— Вы говорили о разных каналах привлечения клиентов. Не кажется ли вам, что в России сформировался стереотип, по которому в дом престарелых, как это называлось раньше, попадают только никому не нужные старики. Как переломить это заблуждение?

— Когда у семьи возникает необходимость нанять для пожилого родственника сиделку, становится понятно, что придётся расстаться с суммой, которая часто близка к стоимости проживания в пансионате. Далее, как правило, начинается следующее: сиделка заявляет свои права, говорит, что она будет делать, а что нет. Требует выходных. Отказывается работать по ночам. Люди видят, что тратятся немалые деньги при небольшой пользе, и задаются вопросом: какие могут быть альтернативы?

Принципиально другая форма организации заботы о пожилом человеке — специализированный пансионат. Это следующая эволюционная форма организации заботы о пожилых после сиделки. При этом у нас нет лечения. Нет реабилитации. Мы не хоспис. Пациенты хорошо себя чувствуют только за счёт заботы и ухода. Люди после инсультов, инфарктов, с различными переломами восстанавливаются, приходят в себя, уезжают, потом приезжают снова и живут, в общем-то, в семейной комфортной обстановке. Это нравится им самим, нравится их родственникам.

У дома престарелых и пансионата для пожилых людей общим является только то, что они предназначены для проживания людей пенсионного возраста. Поэтому несведущий человек может решить, что это одно и то же. Но разница между ними огромная. Пребывание в пансионате должны ежемесячно оплачивать родственники наших клиентов, в то время как дом престарелых предназначен для одиноких, обездоленных людей, которым требуется медицинский уход. Вот и выделяется в больницах категория пациентов, которых помещают в одном месте. Таким образом, это совершенно разные сферы деятельности. Те, кто столкнулся с проблемой ухода за пожилыми, быстро понимают, что есть всего три варианта: больница (а это в среднем три тыс. руб. в сутки, т.е. примерно сто тыс. руб. в месяц) при фактическом отсутствии ухода; сиделка или, скорее всего, две сиделки —ночная и дневная (не менее 60–70 тыс. руб. ежемесячно); или пансионат (порядка 35 тыс. рублей при полноценном уходе и дополнительном общении и досуге). Так что мы создали совершенно новый сегмент на рынке услуг.

— Ваш бизнес не только необычен сам по себе, но и включает, пожалуй, самый необычный франчайзинговый проект. Могли бы вы составить краткий бизнес-план для начинающего франчайзи?

— Чтобы открыть пансионат для пожилых людей, необходимо вложить около 3,5 млн. руб. (если речь идёт об аренде помещения). Это наиболее реальная цифра, и ориентироваться следует именно на неё. Сверх этой суммы ничего не нужно; она включает и деньги, которые будут потрачены на содержание дома, и оборотные средства. Пансионат открывается в течение трёх месяцев. Месяц уходит на подбор помещения (нужно сразу же оформлять долгосрочную аренду, минимум на 10 лет, с регистрацией в Росреестре). После подписания договора происходит подбор персонала и его обучение, комплектование штата. Мы помогаем найти управляющего из числа местных жителей и проводим его обучение и стажировку — также в течение первого месяца.

Хочу особо отметить: всё, что возможно, мы отдали на аутсорсинг. Поэтому и продажа франшизы, и маркетинг, и обучение персонала представляют собой отдельные аутсорсинговые проекты, в которых заняты профессионалы рынка. Например, сиделок обучают те, кто знает, как надо заботиться об инвалидах, причём с наиболее сложными патологиями — как проводить гигиенические процедуры, как перемещать человека с ограниченными возможностями, как работать с лекарственными средствами и т.д. Статус подобных специалистов очень высок; как правило, это врачи с учёной степенью. Такие услуги, естественно, дороги, но их стоимость входит в изначально заложенные 3,5 млн. руб.

На стадии открытия мы не обучаем сразу всю команду, потому что в этом случае предприниматель, вкладывающий деньги, будет нести убытки, дожидаясь, пока все места заполнятся. Пансионат начинается с управляющего, у которого есть два сотрудника — сиделка и повар. Примерно через полгода, когда достигнут уровень выхода на прибыль, мы доукомплектовываем штат, приезжают педагоги и проводят обучение. На этой стадии планируется уже около 25 проживающих, хотя так называемая точка безубыточности — 15.

Пансионат, как правило, представляет собой загородный коттедж с благоустроенной территорией, примерно на 35 мест для размещения, однако он может находиться и в городе. Что касается оформления наших отношений, то прежде всего начинающий франчайзи создаёт новое юридическое лицо (мы предоставляем пошаговые инструкции, как это сделать). Наш вид деятельности не предполагает какого-либо лицензирования, но, безусловно, об открытии новой организации мы уведомляем Роспотребнадзор.

Сразу после подписания договора создаётся сайт новой компании и начинается работа по её продвижению на рынке. Первая очередь потенциальных клиентов формируется обычно ещё до открытия. Тем временем идёт полное укомплектование пансионата всем необходимым, вплоть до специальных кроватей и других индивидуальных приспособлений. Обязательно проводятся противопожарные мероприятия.

— Какие напутствия и советы вы могли бы дать начинающим франчайзи?

— Эта франшиза не из серии «вложил — получил». Это в большей степени социальный проект. Со временем он станет очень хорошо кормить, но только того, кто сам по себе добр. Если же предприниматель настроен лишь на получение прибыли, то клиенты это почувствуют, и такой проект будет работать очень неустойчиво. Правильное решение только одно — заниматься этим серьезно и глубоко, а не в качестве дополнительной франшизы к уже имеющимся бизнес-проектам.

Средний пансионат в Москве даёт прибыль около 750 тыс. руб. в месяц, по регионам — 500 тыс. руб. Согласитесь, при 3,5 млн. руб. вложений и всего лишь годе работы до выхода на плановые показатели это очень хорошая компенсация. Однако в течение всего первого года 85% выручки будет направляться на благоустройство пансионата; за это время прибыли никто не увидит. Формально маржа будет хорошей, но все заработанные деньги пойдут на развитие: на ландшафтный дизайн и организацию доступной среды (установку пандусов, подъёмников, поручней и т.д.).

На сегодняшний день более двух млн. пожилых людей нуждаются в уходе и так или иначе его получают — о них заботятся родственники, сиделки, больницы, дома престарелых или пансионаты. Пансионаты, по подсчётам, обслуживают в лучшем случае около четырех тыс. человек. И это по всей стране! А в помощи нуждаются тысячи и тысячи. Это непаханое поле.

У нас есть стратегия под названием «Звезда», когда реализуется так называемый логистически взаимоувязанный «куст»: имеется только один склад и одна обслуживающая команда; инженерно-технические работники и службы присутствуют далеко не в каждом из пансионатов (чтобы не «давить» на расходную часть), а вынесены в отдельную структуру. Согласно этой стратегии, четыре–пять арендованных объектов способны финансировать постройку специализированного здания. При организации первых пансионатов использовалась уже существующая недвижимость, как правило, редко ниже трёх этажей, а это неудобно пожилым людям, даже при наличии пандусов и подъёмников. Поэтому следующим эволюционным этапом для нашей компании станет строительство одноэтажных пансионатов, а также создание второй франшизы, которая будет продаваться только опытным франчайзи, т.е. тем, кто уже купил первую. На этом мы тоже не остановимся — нам нужен собственный реабилитационный центр. Планы глобальные, и мы собираемся работать и работать.

— Где взять деньги, чтобы начать свое дело? Вы верите в эффективность таких способов, как краудфандинг?

— Именно так я и создал свою компанию. Начинал абсолютно без средств, но всё время искал их по знакомым. Причём это были не друзья, а те, с кем я когда-либо пересекался и кто просто выражал интерес к сфере, которой я занимаюсь. Я заинтересовывал, рассказывал, агитировал — и они вложили свои деньги. Так появилась компания «МИРРА». Мы растём. Нас вдохновляют примеры «Форда», «ИКЕА» и других легендарных компаний. Мы тоже намерены развиваться. У нас до сих пор имеется дефицит свободных средств, ведь все деньги вкладываются в инвестиционные программы. Мы открываем один пансионат за другим и всё, что зарабатываем, используем для развития. Я мечтаю прийти к норме, когда 60% выручки тратится на пансионаты, а остальное составляет маржинальную прибыль.

Мы работаем в данной сфере всего полтора года, и уже сейчас и по кругу задач, и по темпам роста я понимаю, что требуется десять лет на создание системно организованной структуры с представительствами в регионах. Нужна не только франшиза, но и другие модели сотрудничества с партнёрами, нужны различные новые формы привлечения денег, инвесторов, франчайзи, которые станут работать под нашим брендом. Необходимо создать собственную школу франчайзи. Предстоит сделать очень многое.

— Вы имеете степень MBA и богатый предпринимательский опыт. Скажите, как научить человека, который хочет заняться бизнесом, грамотно коммерциализировать свои идеи?

— То есть, как научиться на этих идеях зарабатывать? Всё вполне тривиально: успех — это сумма накопленной работы, причём в одном направлении. Не стоит суетиться по пустякам, нужно просто мотыжить свой участок. Не надо верить руководствам по менеджменту, поскольку из массы толковых интересных книг действительно нужных — не более трёх-четырёх.

Часто люди забивают себе головы огромным количеством стереотипов — как создать компанию, как построить её организационную структуру. Но если это не является продуктом твоего жизненного опыта, если ты не пришёл собственным эволюционным путем к той миссии, которую избрал для своей деятельности, если не разжигаешь в себе огонь, позволяющий идти вперед, вопреки ошибкам и провалам, собственным сомнениям и мнениям тех, кто тебя не поддерживает, — то будешь долго петлять, пока окончательно не определишься.

Можно слышать, что на рынке есть какие-то ниши, в которые только попади — и успех обеспечен. Как маркетолог, могу сказать: таких ниш не существует. Есть сферы, где быстрее чувствуешь отдачу; есть направления, которые нужно разрабатывать, как новое месторождение, с нуля. Но собственно развитие зависит от вашей энергии, уверенности, креатива.

— Какие возможности для роста бизнеса вы видите в условиях кризиса? Кто-то диверсифицирует производство, кто-то увеличивает объём продаж, иногда за счёт снижения цены и качества, кто-то изыскивает скрытые резервы. Как вы решаете эти вопросы?

— Для меня это в первую очередь — максимальная экономия издержек. Всё, что можно, нужно отдать на аутсорсинг: маркетинг, бухгалтерию, юридические услуги, продажу франшизы. Можно открыть новое ООО и иметь совместную долю с партнёром. На рынке очень много людей, которые хотят работать и расти — нужно дать им такую возможность.

Пока ты молод, энергичен, уверен в себе, часто думаешь, что всё будешь держать только в своих руках, что все ключевые позиции должны быть под контролем, и что только так и нужно строить бизнес. А если заболел, устал или «выгорел»? Тогда всё — никто не подхватит, ведь нет никого компетентнее тебя, никто не знает, как это работает. Всё рассыплется.

Задача лидера — заниматься стратегией, думать о том, как предприятие будет выглядеть завтра. Капитан не должен сам работать вёслами. Не выполняйте чужую работу — если только вы не делаете это для того, чтобы понять, какие трудозатраты тут необходимы. Надо твёрдо определиться с рамками своих возможностей. Я где-то прочитал, что у каждого из нас всего 30 тыс. дней, а ведь после себя нужно оставить хороший бренд, хороший бизнес и последователей, которые будут работать дальше.

— Давайте поговорим о качестве. В данном случае — о качестве услуг. Какова, по вашему мнению, в современном мире значимость этого понятия? Происходит ли в настоящее время повышение или, наоборот, снижение роли качества?

— Очевидно, что повышение. В определённый момент, чтобы обеспечивать стабильное качество, человека заменили машины, роботы, информационные технологии. На мой взгляд, качество — это мейнстрим развития. Что такое деньги? Средство роста, и не более. Одно американское исследование показало, что люди с разным уровнем дохода тратят примерно одинаковое количество денег на еду. Невозможно съесть больше, чем способен вместить желудок. То же и с деньгами. Если ты их только накапливаешь — ты напрасно тратишь жизнь. Деньги должны работать на развитие, и при этом не может не повышаться качество.

— Какими личными качествами должен обладать хороший управленец? Каких этических норм он обязан придерживаться?

— Первая задача — сделать комфортными условия работы в своей компании. Лидер задает траекторию развития, мотивирует людей, он должен иметь богатый внутренний мир и философский стержень.

Второе: не надо быть лучшим. Это даже вредно. Не стоит быть лучше собственных сотрудников, потому что им неинтересно постоянно оставаться в тени своего босса и безуспешно тянуться за ним.

Третье: нужно быть стабильным и не фонтанировать новыми идеями, которые отменяют предыдущие.

Следующее: надо уметь хорошо считать и говорить — по крайней мере, лучше, чем конкуренты. Это основные инструменты в работе.

Кроме того, нужно любить жизнь и людей. Эти этические принципы следует соблюдать в любом деле, не только в нашей сфере.

Полная статья на сайте: www.ria-stk.ru